Khởi đầu hành trình tăng trưởng!

Đây là bài giảng cuối cùng của Module 1. Trước đó, chúng ta đã lần lượt nói về doanh nghiệp thảo mãng (cỏ dại, non trẻ và rất nhiều), doanh nghiệp tầng trung, doanh nghiệp dẫn đầu, và doanh nghiệp đỉnh cao. Ở bài này, tôi sẽ xâu chuỗi toàn bộ bản đồ tác chiến khởi nghiệp lại với nhau.

Doanh nghiệp thảo mãng (cỏ dại)

Bắt đầu từ dưới lên, đầu tiên là doanh nghiệp thảo mãng.

Doanh nghiệp thảo mãng sinh ra từ khả năng phán đoán cơ hội và sự dũng cảm dám xông ra ngoài.

Với giai đoạn khởi nghiệp thảo mãng, có một việc vô cùng quan trọng là phá cục.

Hạt giống phải phá đất chui lên thì mới có thể nhận được những nguồn lực bên ngoài mà trước đây nó chưa từng có, từ đó phát triển theo quy mô.
Một doanh nghiệp khởi nghiệp nếu lâu dài bị kẹt trong quy mô rất nhỏ, thường cho thấy người sáng lập chỉ biết tự mình vất vả làm việc, nhưng không giỏi phán đoán cơ hội.

Trong Module 2, chúng ta sẽ dùng cả một module để bàn sâu về cách phán đoán cơ hội.

Việc quan trọng thứ hai của doanh nghiệp thảo mãng là sự dứt khoát.

Vấn đề lớn của rất nhiều startup giai đoạn đầu là: khi xuất phát, họ chỉ nghĩ “xông thử xem sao”, “đợi thêm chút nữa rồi tính”. Tâm thế do dự chờ đợi quá mạnh, dẫn đến việc nhận tài nguyên không dứt khoát, khóa tài nguyên không kiên quyết.

Vì vậy, tìm đúng điểm phá cục và kiên quyết khóa tài nguyên là điều doanh nghiệp thảo mãng bắt buộc phải làm nếu muốn tiến lên phía trước.

Doanh nghiệp tầng trung

Tiếp theo là doanh nghiệp tầng trung.

Doanh nghiệp tầng eo sinh ra từ việc xác định đúng vị trí sinh thái và bám rễ thật sâu. Vì thế, bạn phải có tư duy hệ thống, bởi tài nguyên của bạn đến từ hệ thống.

Trước hết, bạn cần hiểu đại khái hệ thống mà mình đang phụ thuộc, hiểu vì sao hệ thống đó có thể tồn tại.

Thứ hai, bạn phải làm những việc quan trọng đối với hệ thống.

Tại sao tôi không nói là “làm việc có giá trị”?
Bởi vì mỗi người đều có xu hướng tự bảo vệ bản thân và cố gắng giải thích rằng việc mình làm là có giá trị. Thực ra, việc gì cũng có thể được nói là có giá trị. Nhưng đứng từ góc độ của hệ thống, việc nào quan trọng, việc nào không quan trọng đến thế, vẫn có sự khác biệt rất rõ.

Chỉ khi có tư duy hệ thống, bạn mới có thể phán đoán được: đối với hệ thống đang cung cấp tài nguyên cho bạn, điều gì là quan trọng, điều gì không.

Rất nhiều nỗi uất ức của con người đến từ đây:
Bạn nghĩ việc mình làm rất có giá trị, nhưng người khác lại cho rằng nó không quan trọng.

Dĩ nhiên, đây cũng là vấn đề đồng bộ giá trị quan. Nếu việc bạn cho là cực kỳ quan trọng nhưng sếp bạn lại cho là không quan trọng, thì giá trị quan không thể đồng thuận, và bạn cũng rất khó bám rễ lâu dài ở đó.

Doanh nghiệp dẫn đầu

Tiếp theo, chúng ta nói về doanh nghiệp dẫn đầu.

Muốn trở thành doanh nghiệp dẫn đầu, bạn phải chiếm lĩnh điểm cao, kết thúc một cuộc chiến.

Vậy làm sao tìm được điểm cao?
Điều này thực sự phụ thuộc vào bản đồ thế giới của mỗi người.

Khổng Tử từng nói:

“Lên Đông Sơn thì thấy nước Lỗ nhỏ bé, lên Thái Sơn thì thấy thiên hạ nhỏ bé.”

Trong thế giới của Khổng Tử, chưa có cao nguyên Thanh Tạng, nên trong bản đồ nhận thức của ông, đỉnh cao nhất thế giới chính là núi Thái Sơn.

Quay lại với kinh doanh, hãy nói về Baidu và Toutiao.

Baidu đương nhiên là một doanh nghiệp dẫn đầu của Internet.
Trong thời kỳ PC, công cụ tìm kiếm chính là điểm cao của nội dung Internet. Baidu thu hoạch nội dung từ mọi website, kết thúc cuộc chiến nội dung và lưu lượng của Internet PC, trở thành vua lưu lượng của thời đại đó.

Nhưng lịch sử tiếp tục tiến lên, thế giới thay đổi, bản đồ vẫn đang mở rộng.

Trong thời đại Internet di động, bản đồ thế giới của Baidu không được cập nhật.

Ngày nay, trong thế giới nội dung số, nội dung web không còn là tất cả. WeChat, Toutiao đều đang xây dựng hệ sinh thái nội dung khép kín của riêng mình. Baidu không còn khả năng tích hợp thế giới bị phân mảnh này, cũng không thể kết thúc cuộc chiến nội dung số. Nó vẫn là vua lưu lượng của Internet PC, nhưng không thể trở thành vua của nội dung số.

Còn với tư cách là kẻ đến sau trong chiến trường thông tin, bản đồ thế giới của Trương Nhất Minh lại rất thú vị.

Trương Nhất Minh cho rằng thế giới được cấu thành bởi dòng người, dòng hàng hóa, dòng tiền và dòng thông tin. Và ông muốn trở thành người tổng hợp lớn nhất của dòng thông tin.

Chính vì có bản đồ như vậy, ByteDance hình thành chiến lược kinh doanh một ngang một dọc:

• Trục ngang là các loại hình thông tin: hình ảnh, văn bản, video dài, video ngắn, video 3 phút, video 15 giây… đều là các dạng của dòng thông tin.
• Trục dọc là nhóm người dùng: phân theo độ tuổi, giới tính, nhãn thuộc tính…

Hai trục này tạo thành vô số ô lưới. Đây chính là bản đồ thế giới của ByteDance. Ở mọi ô trống, họ đều luyện quân, chờ tín hiệu cơ hội, sẵn sàng tung sản phẩm mới bất cứ lúc nào.

Trương Nhất Minh từng nói một câu cực kỳ xuất sắc:

“Giao điểm giữa chúng tôi và Baidu sẽ chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian rất ngắn, bởi vì công cụ tìm kiếm không nằm ở thượng nguồn của dòng thông tin.”

Nói cách khác, bản đồ thế giới của Trương Nhất Minh đã thắng Baidu.
Trong bản đồ của ông, công cụ tìm kiếm chỉ là một con đập trên dòng sông, còn thứ ông muốn là dòng sông và đại dương của thông tin.

Vì vậy, chúng ta cũng có thể hiểu rằng ByteDance sớm muộn cũng sẽ có một trận chiến với Tencent.
Bởi vì thượng nguồn của dòng thông tin là con người, mọi thông tin đều do con người tạo ra. Khi ByteDance tiến lên thượng nguồn, xung đột với Tencent là điều không thể tránh khỏi.

Doanh nghiệp đỉnh cao

Tiến xa hơn nữa là doanh nghiệp đỉnh cao.

Thứ thử thách doanh nhân đỉnh cao chính là quan điểm lịch sử.

Quan điểm lịch sử là gì?
Tôi kể một câu chuyện về Kissinger.

Một lần, Kissinger đi họp tại TCW. Có người hỏi:
“Thưa ngài Kissinger, ông có thể giải thích chuyện đã xảy ra ở Bosnia ngày hôm qua không?”
Kissinger trả lời:
“Ồ, chuyện này phải bắt đầu từ năm 1722…”

Tại sao ông phải kéo ngược về xa như vậy?

Bởi vì lịch sử là một chuỗi phản ứng liên hoàn. Muốn hiểu chuyện xảy ra sau này, bạn phải hiểu bối cảnh được hình thành từ hàng loạt sự kiện lịch sử trước đó.

So sánh lại:

• Doanh nghiệp thảo mãng sống trong cơ hội hiện tại
• Doanh nghiệp đỉnh cao sống trong chu kỳ lịch sử

Doanh nghiệp đỉnh cao luôn quan sát chu kỳ, suy nghĩ cách tận dụng chu kỳ, và chuẩn bị cho việc vượt qua chu kỳ.

Thành công lớn nhờ chu kỳ,
sụp đổ lớn cũng vì chu kỳ.

Chu kỳ công nghệ, chu kỳ ngành, chu kỳ thị trường, chu kỳ vòng đời người dùng, chu kỳ chính trị, chu kỳ lịch sử, chu kỳ cuộc đời doanh nhân…
Chu kỳ không có điểm đầu cũng không có điểm cuối, luôn dao động và biến động.

Ví dụ, Baofeng, Xunlei, Cheetah đều là những người chiến thắng trong một chu kỳ ngành. Người sáng lập rất mạnh mẽ, ăn trọn cơ hội. Nhưng khi chu kỳ ngành suy thoái, biểu hiện bên ngoài là giá cổ phiếu giảm 90%, còn nguyên nhân sâu xa là không chuẩn bị cho chu kỳ tiếp theo.

Alibaba đã thành công vượt qua ba chu kỳ: Internet PC → Internet di động → thương mại thông minh.

Huawei trong 30 năm đã bốn lần vượt chu kỳ: truyền thông analog → Internet → Internet di động → kỷ nguyên số & điện toán đám mây.

Một lần nắm được cơ hội có thể là tài năng + may mắn.
Một lần vượt chu kỳ cũng có thể nói là tài năng + may mắn.
Nhưng có doanh nghiệp liên tục vượt 3 – 4 chu kỳ, trở thành doanh nghiệp trăm năm, thì đó là năng lực chiến lược thực sự.

Rất nhiều công ty có phòng chiến lược, nhưng tôi phát hiện:
đa số phòng chiến lược thực chất là phòng cơ hội.

Đại chiến lược không phải nghiên cứu cơ hội, mà là nghiên cứu chu kỳ – chuẩn bị cho những chu kỳ có sức phá hủy “dời núi lấp biển”.

Bản đồ của bạn, chiến trường của bạn

Bản đồ tác chiến khởi nghiệp mà tôi vẽ gồm bốn tầng:

• Thảo mãng -> Điểm cơ hội
• Tầng eo → Tư duy hệ thống
• Dẫn đầu → Bản đồ thế giới
• Đỉnh cao → Quan điểm lịch sử

Tại sao tôi vẽ bản đồ này?

Bởi vì tôi đã trò chuyện với quá nhiều doanh nhân. Mỗi người đều có những phẩm chất đáng khâm phục, đều đã bỏ ra rất nhiều công sức. Nhưng rất nhiều người thua cuộc một cách đáng tiếc.

Họ không phải thua vì không đánh nổi đối thủ trước mắt,
không phải vì thiếu dũng khí hay không dám投入,
mà là vì khi họ bước vào chiến trường, họ không biết trận chiến này lớn đến mức nào.
Họ cũng không biết nên dùng tư thế gì, cấu hình gì, tài nguyên gì để thắng trận này.

Tôi từng chia sẻ khung này với một người bạn. Anh ấy rất cảm khái:
Anh từng có một cửa sổ cơ hội để trở thành người dẫn đầu trong một lĩnh vực tri thức trả phí dọc. Nhưng khi đó anh mang tâm thế thảo mãng – xông thử xem sao. Vì thế gọi vốn không dứt khoát, khóa tài nguyên không kiên quyết. Kết quả là từ chiến trường chủ lực, anh dần bị đẩy ra rìa bản đồ.

Chúng ta cũng có thể dùng bản đồ này để nhìn các trận chiến đang diễn ra: ai đang xông lên, ai đang bám rễ, ai có thể kết thúc cuộc chiến và thu hoạch tất cả.

Ví dụ như loa thông minh. Rất nhiều công ty đều tung ra sản phẩm. Nhưng hãy tự hỏi:
loa thông minh quan trọng với người dùng trong kịch bản sống nào?

Suy nghĩ xong, bạn sẽ phát hiện: nhà sản xuất thấy quan trọng, nhưng người dùng không thấy vậy. Sản phẩm không bám rễ được vào đời sống, nên không ai chiếm được vị trí sinh thái an toàn.

Tiếp tục hỏi:
Cuộc chiến loa thông minh có điểm cao không? Ai có thể đứng trên điểm cao để kết thúc cuộc chiến?

Dường như chưa có ai.

Những thứ như vậy nhìn thì rất náo nhiệt, nhưng thực ra không ai thực sự an toàn, cũng không ai hưởng được trái ngọt chiến thắng.

Năm 1997, Jeff Bezos viết bức thư đầu tiên gửi cổ đông Amazon. Trong bức thư đó, ông viết một câu mang tính “định hải thần châm”:

“It’s all about long term” – Tất cả đều xoay quanh giá trị dài hạn.

Khi viết câu này, Amazon chỉ ở quy mô như một cửa hàng lớn trên Taobao. Ba trụ cột sau này của Amazon – Kindle, hội viên Prime và AWS – lúc đó chưa hề có bóng dáng.

Vì sao một tổ chức như vậy có thể ươm mầm biến đổi, dung nạp biến đổi, liên tục tiến hóa để trở thành một thực thể kinh doanh quan trọng bậc nhất ngày nay?

Tôi rất khuyến nghị bạn đọc thư cổ đông của Bezos. Nếu bạn đọc liền 20 năm, bạn sẽ cảm nhận được bản đồ thế giới và quan điểm lịch sử của một nhà lãnh đạo đỉnh cao được mở ra như thế nào.

Câu hỏi suy nghĩ

Module 1 của chúng ta kết thúc tại đây.

Câu hỏi suy nghĩ hôm nay là một câu hỏi lớn:
Bạn đang ở ngành nào? Bạn có thể vẽ ra bản đồ tác chiến của ngành mình không?
Trong ngành đó:

• Ai đang xông lên?
• Ai đang bám rễ?
• Và ai có khả năng kết thúc cuộc chiến này để thu hoạch tất cả?

Bài tiếp theo, chúng ta sẽ bước vào Module 2: Cách phán đoán và sử dụng cơ hội.