Khởi đầu hành trình tăng trưởng!

Trong bốn bài giảng tiếp theo, tôi muốn miêu tả cho bạn một bản đồ tác chiến khởi nghiệp. Khởi nghiệp là chiến trường, bạn cần biết bạn đang ở đâu và đối thủ ở đâu. Vị trí trên bản đồ và cách chiến đấu sẽ quyết định sự sống chết của doanh nghiệp.

Chúng tôi chia doanh nghiệp thành bốn loại: doanh nghiệp cỏ dại, doanh nghiệp tầm trung, doanh nghiệp đầu ngành và doanh nghiệp hàng đầu.

Kinh doanh là giang hồ, giang hồ đầy cỏ dại. Không có background, khởi nguồn từ nhân gian, dựa vào cơ hội để được nổi lên. Thực ra, hầu hết mọi người khởi nghiệp đều bắt đầu như vậy.

Nhưng có những người khởi nghiệp có thể tiến thẳng đến trở thành người dẫn đầu ngành, chúng tôi gọi họ là doanh nghiệp đầu ngành. Và nhiều doanh nghiệp khác, tìm ra mô hình sống sót trong môi trường của mình, không nổi tiếng như doanh nghiệp đầu ngành, nhưng thực ra họ là sự tồn tại phổ biến nhất trong thương mại Trung Quốc. Chúng tôi gọi họ là doanh nghiệp tầm trung.

Nếu không thể trở thành doanh nghiệp đầu ngành hay tầm trung? Đó chính là những startup cỏ, sống nhanh chết nhanh.

Doanh nghiệp cỏ dại và doanh nghiệp tầm trung

Báo cáo ngành nhà hàng Trung Quốc của Meituan có một số liệu cho thấy, đến cuối năm 2017, Bắc Kinh có 204,000 nhà hàng, trong năm 2017 có 114,000 nhà hàng đóng cửa và 85,000 nhà hàng mới mở. Số liệu của 20 thành phố khác như Quảng Châu, Thành Đô cũng tương tự. Tức là, trong một thành phố Trung Quốc, mỗi năm gần một nửa số nhà hàng đóng cửa, rồi mở lại, rồi lại đóng cửa, rồi lại mở.

Đây chính là bức tranh thực tế của ngành nhà hàng Trung Quốc, sớm nở tối tàn, lửa đồng không dứt, gió xuân lại thổi dậy. Đây cũng là bức tranh thực tế của startup cỏ ở Trung Quốc.

Không muốn sống nhanh chết nhanh thì phải cắm rễ, có tài nguyên dài hạn và ổn định hơn. Điều này đòi hỏi bạn phải có một vị trí riêng trong hệ sinh thái, ít nhất là trở thành một doanh nghiệp tầm trung.

Vị trí sinh thái (niche) là khái niệm trong sinh thái học truyền thống, chỉ mỗi loài trong hệ sinh thái đều có vai trò và vị trí riêng, chiếm giữ một không gian nhất định và thực hiện một chức năng nhất định. Đại bàng bay cao, cá bơi dưới đáy, không có hai loài nào có vị trí sinh thái hoàn toàn giống nhau.

Ví dụ như đống nhà hàng dưới lầu của bạn, mở hôm nay, đóng ngày mai, sau một thời gian lại thay đổi một loạt, nhưng liệu có 1, 2 nhà hàng nào đó có thể tồn tại lâu dài? Thực ra điều này cho thấy họ đã có một vị trí sinh thái trong cộng đồng này.

Lại ví dụ, bạn quan sát mỗi công ty, liệu những người có thể ở lại lâu dài đều có vị trí sinh thái riêng của họ không? Hệ thống cần họ, vì vậy sẽ bảo vệ họ.

Doanh nghiệp tầm trung, nhân viên tầm trung, KOL tầm trung… họ không giành được nhiều sự chú ý như những người đầu ngành, nhưng họ là lực lượng nòng cốt trong hệ thống. Xác suất để trở thành đầu ngành là rất thấp, nhưng để trở thành tầm trung, bạn và tôi chỉ cần cố gắng một chút là có thể đạt được.

Chúng ta đều sống trong hệ sinh thái, bạn nên xem xét bạn đang bám vào hệ sinh thái nào. Vì nó sẽ quyết định tầm cao của bạn, thậm chí sự sống chết của bạn.

Vị trí sinh thái của Yunhaiyao

Năm 2009, ở Hậu Hải, Bắc Kinh có hai nhà hàng món Vân Nam, một nhà hàng trang trí rất đẹp gọi là Trà Mã Cổ Đạo mà tôi rất thích. Nhà hàng kia là Yunhaiyao do Chu Hải Tần và bạn bè mở sau khi tốt nghiệp đại học. Lúc này, cả hai đều là những startup cỏ dại.

10 năm sau, Trà Mã Cổ Đạo từng có trải nghiệm tốt hơn đã biến mất. Còn Yunhaiyao đã mở 300 chi nhánh, trở thành một doanh nghiệp tầm trung trở lên.

Tại sao có sự khác biệt lớn như vậy? Ít nhất có một lựa chọn quan trọng khác nhau, đó là lựa chọn môi trường sinh thái nào. Trà Mã Cổ Đạo chọn Hậu Hải, Bắc Kinh làm môi trường sinh thái ký sinh của mình; còn Yunhaiyao chỉ mở cửa hàng trong các trung tâm thương mại (Shopping Mall).

Trong 10 năm qua, Trung Quốc nâng cấp tiêu dùng, cải tạo hình thức bán lẻ, một trong những thay đổi là Trung Quốc đã mở hơn 8,000 trung tâm thương mại. Mỗi trung tâm thương mại mở ra đều phải xây dựng danh mục nhà hàng. Vì vậy, Yunhaiyao có một năng lực cốt lõi là khả năng kết nối với các trung tâm thương mại, khiến các trung tâm thương mại cảm thấy quá trình đưa Yunhaiyao vào rất suôn sẻ.

Bạn thử so sánh, Trà Mã Cổ Đạo ở Hậu Hải, Bắc Kinh đẹp đẽ, bạn cảm thấy rất tốt khi đến, nhưng thực ra môi trường này chỉ nửa năm có khách, nửa năm không có. Còn các trung tâm thương mại không chỉ không bị ảnh hưởng bởi thay đổi của mùa mà còn là nơi có lưu lượng lớn trong thành phố.

Năm 2009, Trà Mã Cổ Đạo và Yunhaiyao đều bắt đầu từ một cửa hàng, nhưng một lựa chọn quan trọng khác nhau đã làm cho sự phát triển của hai doanh nghiệp hoàn toàn khác biệt.

Tôi hỏi Chu Hải Tần, người sáng lập Yunhaiyao, tại sao bạn không dừng lại ở Hậu Hải mà lại mở rộng ra? Chu Hải Tần nói, ngay từ ngày đầu khởi nghiệp, họ không chỉ muốn mở một cửa hàng khiến bản thân cảm thấy tốt, mà muốn mở một cửa hàng có quy mô.

Tôi đã giao tiếp với rất nhiều người khởi nghiệp, lý do họ không thể tăng trưởng là do họ bị ràng buộc bởi “cảm giác tự ngã” và “quy tắc tự ngã”. Khi trò chuyện với những người khởi nghiệp như vậy, họ sẽ liên tục nói: tôi… tôi… tôi… tôi… tôi…, tôi thích cái gì, tôi muốn cái gì, tôi nghĩ cái gì…

Thực ra họ bị mắc kẹt trong cái tôi của mình, không chịu nhìn ra bên ngoài để xem cơ hội tăng trưởng ở đâu.

Câu chuyện về Gewara và cuộc chiến vé xem phim

Tiếp theo, tôi sẽ kể một câu chuyện về vé xem phim Gewara.

Ngày nay, có thể nhiều bạn đã không biết đến vé xem phim Gewara. Nó từng là một trong những công ty đầu tiên ở Trung Quốc làm vé xem phim trực tuyến, với mức độ chuyên nghiệp và trải nghiệm người dùng rất tốt.

Trước năm 2010, chúng ta xem phim đều phải đến rạp mua vé, rồi nhân viên bán vé sẽ chọn chỗ ngồi cho bạn.

Hệ thống chọn chỗ ngồi mà nhân viên sử dụng được làm bởi các công ty phần mềm chuyên biệt. Các hệ thống này khác nhau giữa các rạp và không kết nối với nhau. Trong số đó có một công ty gọi là Phượng Hoàng Lửa, năm 2010, họ đã làm một việc là kết nối tất cả hệ thống đặt vé của các rạp chiếu phim ở Thượng Hải và mở ra cho các công ty Internet. Lúc này, Gewara và một số trang web khác đã nhận được giao diện của hệ thống Phượng Hoàng Lửa và có thể cung cấp dịch vụ chọn chỗ trực tuyến cho người dùng Thượng Hải.

Lúc này, Gewara đã đưa ra một quyết định đúng đắn, giúp nó nổi bật trong trận chiến này. Nó không chỉ cung cấp một trang web cho phép mọi người chọn chỗ trực tuyến như các trang web khác, mà còn sản xuất máy tự động lấy vé và đặt chúng ở cửa rạp chiếu phim. Vì vậy, người dùng không cần xếp hàng lấy vé, hoàn thành trải nghiệm chọn chỗ và lấy vé tự động.

Hiện tại, mô hình dịch vụ này đã trở thành tiêu chuẩn của rạp chiếu phim, nhưng thực ra đó là phát minh của Gewara. Biện pháp này giúp Guevara chiếm được 15% thị phần vé xem phim tại Thượng Hải trong năm đầu tiên.

Tôi đã hỏi nhà sáng lập của Gewara, Liu Yong, rằng ông đã nghĩ ra ý tưởng về việc làm máy lấy vé tự động và triển khai nó từ khi nào. Vì việc này đòi hỏi một khoản đầu tư khá lớn. Liu Yong nói rằng, ngay từ ngày đầu tiên họ quyết định bán vé xem phim trực tuyến, họ đã quyết định như vậy. Vì đây chỉ là một giao diện, ai cũng có thể nhận được giao diện này và làm, nhưng chỉ có Gewara đầu tư khác biệt, tạo nên giá trị của mình và hoàn thiện trải nghiệm. Vì vậy, Gewara đã tìm thấy vị trí của mình trong hệ sinh thái này.

Gewara đã nhìn thấy khe hở, họ đã chủ động đầu tư, xây dựng giá trị gia tăng cho ngành công nghiệp của mình và từ đó có được vị trí của mình.

Sau đó, Gewara đã nhận được khoản đầu tư và bắt đầu mở rộng, tiến vào các thành phố như Bắc Kinh và 5 thành phố khác vào năm thứ hai.

Rồi họ gặp phải trần. Tại sao? Vì Fire Phoenix không tích hợp các thành phố khác như đã làm với Thượng Hải. Ví dụ, tại Bắc Kinh, Fire Phoenix chỉ chiếm 20% thị phần.

Điều này có ý nghĩa gì? Nó có nghĩa là Gewara không thể thông qua tiếp thị để thúc đẩy tăng trưởng. Một người dùng mở lên và thấy rằng 80% rạp chiếu phim ở đây không hỗ trợ đặt vé trực tuyến.

Vì vậy, Gewara không thể vượt qua giới hạn ngành, hoàn thành tăng trưởng chủ động của mình, chỉ có thể từ từ đồng hành, chờ đợi ngành này trưởng thành.

Đến năm 2014, có rất nhiều sự kiện xảy ra. Ngành công nghiệp vé xem phim cũng có một sự kiện lớn, tất cả các hệ thống đặt vé xem phim trên toàn quốc đã được kết nối với nhau, một giao diện có thể đặt vé cho các rạp chiếu phim trên toàn quốc. Trần tăng trưởng đã chặn Gewara trong 3 năm, biến mất.

Đối với Gewara, đây có phải là một tin tốt lành? Nó có thể vượt qua trần tăng trưởng và bay cao?

Nếu Gewara lúc đó đã nhìn thấy toàn cảnh của chiến trường này, có lẽ họ sẽ áp dụng các chiến lược chiến đấu khác nhau và có thể có những kết quả khác.

Nhưng điều đã xảy ra là, khi ngành công nghiệp trưởng thành, các đại gia như BAT, Meituan đều nhảy vào cuộc chơi, vì ngành này là một miếng thịt, mọi người đều ngồi chờ đợi ngành công nghiệp này trưởng thành.

Tư thế nhập cuộc của các đại gia là như sau:

Ví dụ, Tencent đã từng bán F Group cho Tencent, Lin Ning đã làm lại giao dịch, lấy được cổng vé xem phim của WeChat và thành lập Weiying dựa trên lưu lượng lớn của WeChat.

Còn cách thức nhập cuộc của Alibaba là mua luôn Fire Phoenix, giống như bạn đang tranh cãi kịch liệt xung quanh một bàn bài, thì có người trực tiếp lật bàn, sau đó Alibaba tung ra Tao Piao Piao.

Cách sinh tồn ban đầu của Gewara là nó đứng giữa, tay trái phát triển người dùng, tay phải mở rộng đối tác. Bây giờ Tencent nắm toàn bộ người dùng, Alibaba nắm toàn bộ đối tác, bạn nói Gewara đánh thế nào.

Sau đó, tôi hỏi Liu Yong của Gewara, cảm giác của ông năm 2014 là gì. Liu Yong nói rằng, lúc đó đội ngũ của họ vẫn đang cố gắng tối ưu hóa sản phẩm, tối ưu hóa trải nghiệm người dùng.

Nhưng khi các đại gia trực tiếp nắm giữ toàn bộ người dùng, toàn bộ đối tác, và còn tung ra khuyến mãi khổng lồ, vé xem phim 9.9 tệ một chiếc, thì sự chăm chỉ của Gewara thực sự bị che lấp, trong cuộc chiến này, họ không thể chống lại.

Câu chuyện tiếp theo chúng ta đều biết, Liu Yong chọn rút lui, năm 2015 bán công ty cho Weiying, sau đó ngành công nghiệp tiếp tục phát triển theo quy luật, Weiying lại hợp nhất với Maoyan. Sau đó, Maoyan IPO vào tháng 2 năm 2019, từ đó cùng với Tao Piao Piao chia đôi thị trường. Đây là câu chuyện về vé xem phim trực tuyến từ đầu đến cuối.

Nhiều người hâm mộ của Gewara cảm thấy tiếc nuối khi nó không đi đến cuối cùng. Thực tế, nếu chúng ta nhìn từ góc độ khác, năm 2010, khi Liu Yong bắt đầu khởi nghiệp, ông là một chàng trai trẻ kéo theo vài người lập công ty nhỏ. Ông tìm thấy một vị trí trong khe hở của ngành công nghiệp chưa trưởng thành, phát triển từ từ, trở thành doanh nghiệp tầm trung trước khi các đại gia nhập cuộc. Khởi nghiệp 5 năm, bán với giá hàng chục tỷ, rút lui toàn vẹn, thực tế đây là một khởi nghiệp rất thành công.

Tất cả mọi người đều bắt đầu từ những doanh nghiệp nhỏ bé, chúng ta đều sống trong một hệ sinh thái. Hệ sinh thái có phong phú hay nghèo nàn, đang phát triển hay đang suy tàn, thực tế quyết định sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp.

Điểm mấu chốt của doanh nghiệp tầm trung là nhìn thấy sự thay đổi của hệ sinh thái và đưa ra lựa chọn của mình.

Để trở thành công ty dẫn đầu ngành, chiến lược sẽ khác. Chiến lược của công ty dẫn đầu chúng ta sẽ bàn trong bài học tiếp theo.

Bạn hiện đang làm gì, bạn đang hoạt động trong hệ sinh thái nào?