Khởi đầu hành trình tăng trưởng!

Xin chào các thính giả của chuyên mục “Mỗi ngày một cuốn sách”. Hôm nay tôi sẽ giới thiệu tới các bạn cuốn “Từ 0 đến 1”. Phụ đề của cuốn sách là: “Bí quyết khởi nghiệp và chìa khóa tương lai”, còn thông điệp cơ bản của nó là: cạnh tranh không thể mang lại sự đổi mới, độc quyền là nguồn gốc của sự đổi mới.

“Từ 0 đến 1” là một trong những cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất trong hai năm qua. Việc những tên tuổi lớn trong giới kinh doanh như Mark Zuckerberg, Elon Musk hay Từ Hiểu Đông, …  từng giới thiệu cuốn sách này đã cho thấy nó phổ biến tới mức nào.

Nhìn chung, “Từ 0 đến 1” cho chúng ta biết rằng: mô hình kinh doanh truyền thống của một công ty thành công là một quá trình đi từ 1 đến N, tức là dựa trên những gì người đi trước đã xây dựng hay phát triển một thứ vốn có và cạnh tranh với nhau trên cùng một thị trường. Trong thời đại Internet, thành công của một công ty là quá trình tạo ra cái mới hay chính là đi từ 0 đến 1.

Tác giả chính của cuốn sách này là Peter Thiel, một người đỡ đầu trong lĩnh vực đầu tư mạo hiểm ở Thung lũng Silicon, và là người sáng lập PayPal. Peter Thiel là một quái nhân ở Thung lũng Silicon. Logic kinh doanh và triết lý đầu tư của ông không hề giống với giới doanh nhân chính thống ở đây, và nhiều quan điểm của ông cũng hoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta thường thấy. Nhưng bạn không thể không bị ông thuyết phục, bởi vì nhờ logic đó mà ông đã thực sự thành công trong cả khởi nghiệp và đầu tư. Để lấy một ví dụ cụ thể thì ông đã là người đầu tiên trên thế giới đầu tư vào Facebook, khoản đầu tư nửa triệu đô la Mỹ của ông hiện có giá trị hơn 300 tỷ đô la, đây là một huyền thoại về đầu tư trên thế giới.

Cuốn “Từ 0 đến 1” có thể coi là bản tóm tắt những ý tưởng kinh doanh độc đáo của Peter Thiel. Vì sao tôi lại giới thiệu một cuốn sách đặc biệt như vậy cho bạn ư? Bởi vì vai trò lớn nhất của việc đọc là giúp chúng ta khám phá một thế giới rộng lớn hơn. Bản chất của thế giới kinh doanh đã là làm những điều khác biệt. Khi chúng ta nhìn vào sự chuyển hóa của lý thuyết kinh doanh, đó thực sự là một quá trình phát triển liên tục trên nền tảng kho tàng tri thức sẵn có. Chúng ta phải nhận thức được rằng, kinh doanh cần phải có sự sáng tạo, và không đi lại trên những con đường có sẵn mà người khác đã đi. Do đó, một trong những tác dụng quan trọng của việc đọc cuốn “Từ 0 đến 1” là giúp chúng ta suy ngẫm về những vấn đề đã thành lối mòn trong nhận thức kinh doanh.

Cụ thể, cuốn sách làm rõ ba điểm: Thứ nhất, sự cổ xúy cạnh tranh thị trường trong kinh tế học đã đánh lừa các doanh nhân, và cạnh tranh thực ra kìm hãm sự đổi mới; Thứ hai, dấu hiệu của việc khởi nghiệp thành công là thiết lập và nắm giữ độc quyền; Thứ ba, nếu bạn muốn đạt được độc quyền, bạn phải đi ngược với phương pháp kinh doanh chính thống, sáng tạo nên những cái mới.

Tiếp theo, chúng ta hãy xem xét từng quan điểm. Đầu tiên, đó là sự cổ xúy cạnh tranh trong kinh tế học đã khiến các doanh nhân lạc hướng, và cạnh tranh thực ra lại kìm hãm sự đổi mới.

Chúng ta đều biết rằng, cạnh tranh đã cho phép nhân loại đạt được những thành tựu kinh tế ngày nay, đó là điều gần như khỏi cần bàn cãi. Tuy nhiên, Peter Thiel không đồng tình với cạnh tranh, bởi ông cho rằng cạnh tranh có hại hơn là có lợi.

Peter Thiel là người đầu tiên nêu lên vấn đề về những bất lợi của cạnh tranh, xuất phát từ kinh nghiệm sống của ông. Chúng ta biết rằng không phải chỉ trong nền kinh tế thị trường mới có cạnh tranh, mà con người thực sự đã phải cạnh tranh suốt đời. Chẳng hạn, chúng ta đều đã vượt qua kỳ tuyển sinh đại học bằng việc cạnh tranh với các thí sinh khác. Trên thực tế, giáo dục của Mỹ và của chúng ta về bản chất là giống nhau, đều là giáo dục thiên về thi cử. Trẻ em Mỹ phải đối phó với các kỳ thi và cạnh tranh lẫn nhau, giống như kỳ tuyển sinh đại học của chúng ta, vì vậy Peter Thiel cũng đã phải chịu áp lực thi cử trong suốt những năm tháng phổ thông.

Sự cạnh tranh khốc liệt này tạo ra một vấn đề. Ngay từ khi còn nhỏ, trẻ em đã được dạy phải cạnh tranh với người khác, phải có điểm số cao hơn và thứ hạng cao hơn. Còn sau khi bạn vào đại học thì sao? Bạn phải thi các chứng chỉ khác nhau, đạt được các bằng cấp khác nhau để có điều kiện cạnh tranh việc làm trong tương lai. Trong quá trình này, không ai quan tâm đến tài năng và sở thích cá nhân của bạn. Và điều đó không quan trọng trong hệ thống giáo dục con người của chúng ta. Nếu bạn không thể hiện xuất sắc trong các kỳ thi hay bài kiểm tra, thì bạn đã thất bại. Hơn nữa, càng lên cao, hiện tượng này càng nghiêm trọng, những sinh viên càng xuất sắc sẽ càng tự tin cho rằng việc thích nghi với hệ thống giáo dục cạnh tranh này là biểu hiện của thành công trong tương lai. Trên thực tế, họ đã bỏ qua ước mơ và trở thành những kẻ lặp đi lặp lại một thói quen cạnh tranh, sau này, họ trở thành nhân viên của một công ty lớn và rồi tiếp tục cạnh tranh với những người có trí thông minh ngang ngửa mình. Bạn sẽ thấy rằng đây là một vòng luẩn quẩn không hồi kết.

Hồi còn trẻ, Peter Thiel bị ám ảnh bởi kiểu cạnh tranh này. Ông đã được nhận vào trường Luật của Đại học Stanford nổi tiếng và được nhận học bổng hằng năm, là sinh viên kiểu mẫu. Tuy nhiên, vào năm ông tốt nghiệp, ông đã thi vào Tòa án tối cao, kết quả là dù bài kiểm tra viết rất tốt, nhưng ông đã trượt phần phỏng vấn. Lúc đó, ông đã rất thất vọng, nhưng sau này hễ nhắc đến chuyện này, ông lại thấy đây là điều may mắn, “Nếu không thì làm sao mình có thể tạo ra Paypal!”. Vì vậy, từ kinh nghiệm bản thân, Peter Thiel đã chỉ trích những hậu quả khủng khiếp của cạnh tranh.

Tất nhiên, Peter Thiel không phải là một người độc đoán, ông sẽ không vì trải nghiệm chủ quan mà đi đến kết luận rằng cạnh tranh không có lợi cho sự đổi mới. Là một doanh nhân và nhà đầu tư, Peter Thiel đã phát hiện ra nhiều cạm bẫy mà cạnh tranh mang lại cho các doanh nhân.

Ví dụ, sự cạnh tranh sẽ khiến bạn tập trung vào đối thủ, từ đó bỏ qua sự phát triển của bản thân. Khi Google vươn lên, nó đã gây ra rất nhiều mối đe dọa cho Microsoft và hai công ty đã đối đầu nhau. Microsoft thống trị thế giới bằng hệ điều hành Windows, sau đó Google đã phát triển hệ điều hành Chrome để đáp trả. Microsoft cũng phát triển tính năng tìm kiếm trên Bing để tuyên chiến với công cụ tìm kiếm của Google. Microsoft có trình duyệt IE, và Google thì tung ra trình duyệt Chrome khiến IE lép vế. Và rồi, giống như Microsoft Office cạnh tranh với Google Docs, Microsoft Surface và Google Nexus cũng đang cạnh tranh theo nhiều cách khác nhau.

Kết quả của cuộc chiến này là gì? Apple xuất hiện, và áp đảo bằng lợi thế của mình một cách choáng ngợp. Năm 2011, giá trị vốn hoá thị trường của Google và Microsoft lớn hơn nhiều so với Apple. Nhưng chỉ 2 năm sau, con số này của Apple là 500 tỷ đô la Mỹ, còn Google và Microsoft cộng lại chỉ là hơn 460 tỷ và không thể so sánh với Apple. Khi chỉ chú tâm vào một đối thủ trước mặt, bạn thậm chí không để ý đến những đối thủ tiềm năng mới xuất hiện, và bạn sẽ bị họ hạ gục lúc nào không hay.

Hơn nữa, sự cạnh tranh cũng sẽ khiến chúng ta chú ý quá nhiều đến những cơ hội trong quá khứ và lặp lại những ý tưởng một cách mù quáng. Nếu nhìn vào thị trường điện thoại di động bạn sẽ thấy rõ điều này. Tất cả các điện thoại di động ngày càng giống nhau. Anh mở khóa bằng vân tay, tôi cũng làm được điều đó. Nếu anh dùng vi xử lý Qualcomm 835 thì tôi cũng sử dụng nó ngay lập tức. Nếu anh có camera kép, tôi cũng sẽ ứng dụng ngay trên sản phẩm của mình, chỉ là bố trí khác đi một chút. Đây là một cách làm xưa cũ, mọi người đều lặp đi lặp lại mô hình một cách máy móc, chạy theo xu hướng và không còn sự sáng tạo.

Bạn có thể cho rằng điều đó thật không dễ dàng với một công ty điện thoại di động, họ sẽ bị tụt lại trong cuộc cạnh tranh nếu họ không làm được những thứ người khác đã làm, không có những gì người khác đã có. Nhưng bạn phải biết rằng việc bắt chước không những không nâng cao năng lực của bạn mà còn làm suy yếu khả năng cạnh tranh của bạn.

Một ví dụ đặc biệt thú vị là ở Thung lũng Silicon, trung tâm sáng tạo của thế giới, có một hiện tượng kỳ lạ đó là: nơi đây, các kỹ sư mắc hội chứng Asperger có nhiều khả năng trở thành những người ưu tú.

Người mắc hội chứng Asperger là ai? Đó là những người có trí thông minh và ngôn ngữ phát triển bình thường nhưng gặp phải một dạng tự kỷ khiến họ kém khả năng giao tiếp trong xã hội. Tại sao gặp trở ngại trong giao tiếp xã hội mà bạn có thể có lợi thế ở Thung lũng Silicon? Lý do rất đơn giản, vì những người này thờ ơ với các sinh hoạt khác của xã hội, họ sẽ không chạy theo xu hướng một cách mù quáng. Kết quả là họ có thể tập trung trí lực cho những thứ như phát minh, sáng tạo, lập trình máy tính và có thể trở thành thành phần tinh hoa ở Thung lũng Silicon. Những người bình thường rất dễ trở nên ganh đua với cuộc sống xung quanh họ, vì sợ bị tụt lại phía sau, không ngừng chạy theo xu hướng và cuối cùng là đánh mất khả năng cạnh tranh cốt lõi của mình.

Vẫn chưa hết, sự cạnh tranh có thể khiến bạn mất tập trung. Ai xem NBA đều biết sân nhà của đội bóng Golden State Warriors có tên là Trung tâm Oracle, sở dĩ sân đấu này có tên như vậy là vì nó được tài trợ bởi Oracle – công ty phần mềm doanh nghiệp lớn nhất thế giới. Oracle là mục tiêu công kích để phục vụ quảng cáo của các công ty nhỏ cùng ngành, rằng các công ty nhỏ này có thể chiếm vị trí của Oracle. Có một công ty nhỏ gần Trụ sở Oracle đã dựng một số biển báo cho người đi bộ thấy với nội dung: “Bạn vừa vượt qua bãi biển Redwood, và chúng tôi cũng vậy”. Bãi biển Redwood là nơi đặt trụ sở chính của Oracle, ý là công ty này đã vượt qua Oracle. Với hành động khiêu khích trắng trợn như vậy, Oracle chắc chắn sẽ đáp trả. Và rồi những lãnh đạo cấp cao nhất của công ty nhỏ này chỉ tập trung vào việc tuyên chiến và đấu tranh với Oracle mà bỏ qua tất cả các vấn đề nội bộ dẫn đến bê bối tài chính xảy ra khiến họ ngồi tù. Cạnh tranh đã làm họ phân tâm.

Như tôi đã kể, khi Peter Thiel bắt đầu kinh doanh, bản thân ông thực sự cũng đã phải chịu nhiều hậu quả của cạnh tranh. Ông lập ra Paypal vào năm 1999. Cùng thời điểm đó, Elon Musk, người sáng lập Tesla, cũng thành lập một công ty có tên là X.com, về cơ bản hoạt động kinh doanh giống như Paypal, và cả hai cạnh tranh với nhau. Sau đó, để đối phó với sự cạnh tranh, nhiều nhân viên của Paypal phải làm việc 100 giờ một tuần. Không ai tập trung vào việc làm thế nào để nâng cao hiệu quả sản phẩm mà quá chú tâm vào nghĩ cách đánh bại các đối thủ cạnh tranh.

Đỉnh điểm của chuyện này là một nhân viên Paypal đã bị ám ảnh bởi sự cạnh tranh. Anh ta đã thiết kế một quả bom để nổ tung Musk và công ty của ông. Nhân viên này đã lấy quả bom ra trong một cuộc họp và đưa nó cho đồng nghiệp xem. “Làm thế nào để ném bom Musk và những người khác?”. Những đồng nghiệp tỉnh táo vô cùng sợ hãi đã vội vã ngăn anh ta lại. Cạnh tranh đã khiến nhân viên này trở nên điên cuồng. Lúc này, Peter Thiel và những người khác nhanh chóng nhận ra vấn đề. Vì vậy, họ đã ngồi lại với Musk và bàn chuyện hợp tác. Thay vì tìm cách hạ bệ nhau, tốt hơn là nên cùng nhau phát triển. Họ sáp nhập hai công ty. Paypal lập tức phát triển thần tốc, và chỉ sau đó vài năm đã trở thành công ty niêm yết.

Nói đến đây, không biết bạn có ngờ vực mà hỏi rằng: nếu như cạnh tranh có nhiều vấn đề như thế thì tại sao các nhà kinh tế lại cho rằng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một trạng thái lý tưởng?

Peter Thiel cho rằng nó có liên quan đến một vấn đề lịch sử, vì ý tưởng của các nhà kinh tế học bắt nguồn từ các nhà vật lý ở thế kỷ 19. Khi đó, các nhà vật lý nghiên cứu một hệ thống đa dạng các mô hình trong cùng một môi trường, các yếu tố này có sự cạnh tranh với nhau và cuối cùng đạt đến trạng thái cân bằng tổng thể. Các nhà kinh tế ứng dụng các nghiên cứu này vào thị trường, vào các công ty và cá nhân, và cho rằng cạnh tranh sẽ tạo ra sự cân bằng cung – cầu, cuối cùng tất cả các bên đều có lợi.

Nhưng vấn đề là thế giới kinh doanh luôn vận động, bạn không thể áp nó vào một mô hình vật lý. Nếu hiểu về kinh doanh theo cách này thì tôi nghĩ rằng việc cạnh tranh không ngừng để đạt đến trang thái cân bằng sẽ là một vấn đề. Peter Thiel tin rằng không có sự cân bằng hoàn hảo như vậy. Thành công của mọi công ty trong thế giới thực, ngoài lý thuyết kinh tế thì còn là việc phá vỡ những giới hạn của sự sáng tạo, và nó phải làm được điều mà các công ty khác không làm được. Đi từ 0 đến 1 chính là như vậy, chứ không phải là làm cùng một thứ mà các công ty khác làm, rồi tìm cách đạt đến trạng thái kiểm soát và cân bằng trong cuộc cạnh tranh giữa hai bên. Sự cạnh tranh sinh ra trong giai đoạn từ 1 đến N, đó không phải là bản chất của kinh doanh.

Đây là quan điểm đầu tiên, nhược điểm của cạnh tranh. Chúng ta hãy tiếp tục về dấu hiệu của khởi nghiệp thành công là thiết lập độc quyền, và độc quyền cũng là bí quyết để đạt được thành quả từ 0 đến 1 – chính là nội dung phần thứ hai của cuốn sách.

Vì cạnh tranh không thể đạt được kỳ tích từ 0 đến 1 và cũng không thể đạt được mục tiêu cuối cùng là kinh doanh, chúng ta phải làm gì? Câu trả lời của Peter Thiel là độc quyền.

Tôi sẽ đưa ra một ví dụ, American Airlines đón hàng triệu lượt hành khách mỗi năm và tạo ra doanh thu hàng trăm tỷ USD. Tuy nhiên, giá vé máy bay trung bình của các hãng hàng không trong năm 2012 là 178 USD. Và với mỗi chuyến bay, hãng chỉ có thể thu về lợi nhuận là 37 xu trên một hành khách. Trong khi đó, Doanh thu của Google kém hơn rất nhiều so với các hãng hàng không, Google chỉ đạt mức 50 tỷ USD doanh thu trong năm 2012 nhưng suất lợi nhuận của nó lên tới 21%, gấp hơn 100 lần ngành hàng không.

Tại sao lại như vậy? Trên thực tế, mọi mô hình kinh doanh đều có hai mức độ cạnh tranh khác nhau: cạnh tranh hoàn hảo và độc quyền.

Trước hết hãy nhìn vào cạnh tranh hoàn hảo. Các nhà kinh tế cho rằng thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ đạt trạng thái cân bằng khi cung và cầu bằng nhau, nhưng phải có một điều kiện tiên quyết, đó là không có sự khác biệt giữa mỗi công ty trong thị trường cạnh tranh, và họ bán những sản phẩm đồng nhất, và chính vì lý do đó, những công ty này không có sức mạnh thị trường. Giá cả sản phẩm của họ hoàn toàn do thị trường quyết định. Nếu có tiền, các công ty mới sẽ lập tức tham gia để cạnh tranh kiếm lời. Khi đó nguồn cung sẽ tăng và giá sẽ giảm. Ban đầu nó có vẻ hấp dẫn. Nhưng lâu dần, lợi nhuận của những công ty mới này sẽ giảm đi, nếu có quá nhiều công ty tham gia, những công ty này sẽ thua lỗ, một số sẽ phá sản và cuối cùng chỉ có thể giữ giá ở mức duy trì lợi nhuận. Trong trường hợp cạnh tranh hoàn hảo, sẽ không có công ty nào thu được lợi nhuận vượt mức so với chi phí bỏ ra.

Nhưng đây chỉ là một phân tích mang tính tương đối, trong thực tế hiếm khi xảy ra tình trạng cạnh tranh hoàn hảo, và độc quyền vẫn tồn tại. Công ty độc quyền làm chủ thị trường riêng, có thể tự định giá, không có cạnh tranh thì có thể tối đa hóa lợi ích. Nhưng trong mắt người tiêu dùng, độc quyền là loại bỏ đối thủ cạnh tranh bằng cách liên kết với chính phủ. Trên thực tế, có một khả năng khác ở đây, đó là từng bước giành được độc quyền thị trường trong điều kiện tự nhiên, thông qua đổi mới. Nhưng có vẻ như người tiêu dùng cảm thấy rằng bất cứ cái gì gọi là độc quyền thì nó cũng giống nhau và tất cả đều xấu. Peter Thiel tin rằng miễn là nó không bất hợp pháp hoặc được tạo nên bằng các quan hệ chính phủ, thì độc quyền rất có giá trị đối với người tiêu dùng. Google trong ví dụ trước là một điển hình về độc quyền có giá trị.

Kể từ đầu thế kỷ 21, Google đã bỏ xa Microsoft cũng như Yahoo, và vô đối trong lĩnh vực tìm kiếm trên Internet. Google nắm giữ một công nghệ tìm kiếm giá trị mà chưa có đối thủ nào sánh được, vì vậy nó không gặp thách thức lớn trong lĩnh vực này.

Bạn có thể nói rằng: trong lĩnh vực này, có vẻ như Google có định hướng thị trường rất mạnh và ở đây không có sự độc quyền. Thực ra, có độc quyền hay không, chẳng ai lại sẵn lòng nói ra sự thật. Các nhà độc quyền sẽ nói dối để tự bảo vệ mình. Ai lại đi huênh hoang rằng tôi độc quyền đây? Vậy khác nào mời gọi chính quyền điều tra và truy tố mình? Để tiếp tục thu được lợi nhuận từ độc quyền mà không bị can thiệp, họ sẽ tìm mọi cách để che giấu nó. Và cách che giấu thông thường là phóng đại tình trạng cạnh tranh nhằm đánh lạc hướng.

Rõ ràng Google đang độc quyền khi chiếm tới 68% thị phần công cụ tìm kiếm, nhưng 90% doanh thu của nó lại đến từ quảng cáo. Nếu xét trên thị trường quảng cáo toàn cầu thì Google lại chỉ chiếm 3,4% thị phần, tức là một tỷ lệ rất nhỏ. Nếu bạn định vị Google là một công ty công nghệ tiêu dùng, thì câu chuyện còn phức tạp hơn nữa. Google thực sự đang phát triển nhiều sản phẩm công nghệ tiêu dùng khác nhau, chẳng hạn như ô tô tự lái, điện thoại Android và thiết bị di động, nhưng thị trường công nghệ tiêu dùng toàn cầu có giá trị hàng chục nghìn tỷ đô la, và Google chỉ chiếm 0,24% trong đó. Vậy thì sao có thể gọi Google là một công ty độc quyền được? Việc Google tự định nghĩa mình là gì phụ thuộc vào việc cái tên nào sẽ bảo vệ được họ khỏi rắc rối, vậy việc họ không bị tấn công cũng là một sự độc quyền. Bạn nghĩ rằng họ không độc quyền, chỉ là bởi vì họ đã thành công trong việc đánh lạc hướng chú ý của bạn.

Trái ngược với Google, các công ty chưa đạt được vị thế độc quyền lại thường huênh hoang rằng họ có thứ mà không ai có. Ví dụ, nếu ai đó muốn mở một nhà hàng, anh ta sẽ quảng cáo rằng chúng tôi là nhà hàng theo phong cách Campuchia đầu tiên ở đây. Sau đó, anh ta nói với các nhà đầu tư rằng tôi độc quyền về cung cấp đồ ăn Campuchia. Nói thì dễ, nhưng họ có tin không? Nguyên nhân của việc thiếu cạnh tranh là do sản phẩm không có thị trường, hay cụ thể ở đây là người tiêu dùng không có nhu cầu đối với thực phẩm Campuchia. Tuy nhiên, để phóng đại vị trí của mình trong một lĩnh vực, nhiều người sẽ nói rằng tôi đang ở vị trí độc quyền tuyệt đối trong lĩnh vực đó, thực ra họ chỉ thêm một loạt các điều kiện để thu hẹp lĩnh vực này lại. 

Ngành công nghiệp sáng tạo cũng tuân theo nguyên tắc này, không một nhà biên kịch nào thừa nhận rằng kịch bản phim mới của mình chỉ là bình mới rượu cũ, ngược lại, điều họ thích nghe là: bộ phim này có cách khai thác đề tài thật mới mẻ, hòa trộn được các yếu tố thú vị với nhau. Đây quả thực là điều mới mẻ, nhưng có ích gì đâu, nó chỉ là khái niệm hoa mĩ nhân tạo. Những đối thủ không có vị thế độc quyền trong cuộc cạnh tranh sẽ phóng đại tính độc đáo của họ bằng cách định nghĩa rằng thị trường của họ là giao điểm của nhiều thị trường nhỏ hơn. Mặc dù đây chỉ là sự tự phỉnh, nhưng những người này chắc chắn là kẻ thông minh, vì ít nhất họ cũng đã phát hiện ra rằng bản chất của kinh doanh là độc quyền.

Tại sao chúng ta thường theo đuổi độc quyền? Vì độc quyền có nghĩa là chúng ta có nhiều khả năng hơn.

Ví dụ: Google đang ở vị thế độc quyền. Họ hoàn toàn không lo lắng về việc bị các công ty khác cạnh tranh. Họ có quyền tự chủ lớn hơn cả về phát triển sản phẩm lẫn về giá, và dễ dàng mở rộng thị trường hơn. Cứ nhìn vào việc Google phát triển ô tô không người lái và trí tuệ nhân tạo mà xem, thật dễ dàng làm sao. Phương châm của Google là “Đừng trở nên xấu xa”. Đây phần nào là một chiến lược xây dựng thương hiệu, nhưng đồng thời nó cũng thể hiện việc tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề đạo đức. Điều này có nghĩa là ngoài việc kiếm tiền, các nhà độc quyền còn dư khả năng để làm những việc khác.

Nhưng khi bạn không ở thế độc tôn thì bạn sẽ phải đau đầu vì các đối thủ cạnh tranh, chỉ có thể tập trung vào các lợi ích ngắn hạn, không lên được kế hoạch cho tương lai và lay lắt qua ngày. Ví dụ, nếu bạn mở một nhà hàng, để đối phó với sự cạnh tranh, bạn phải kiểm soát chi phí và giá cả. Nếu bạn cung cấp cho người tiêu dùng một loại thực phẩm với giá rất ưu đãi, thì bản thân bạn sẽ thu được rất ít lợi nhuận, khi đó bạn chỉ có thể trả lương nhân viên rất thấp, và phải cắt giảm các loại chi phí không cần thiết mà có thể thực hiện thủ công. Thậm chí bạn sẽ phải cắt giảm cả những chi phí thiết yếu cơ bản như đầu tư máy móc, thiết bị hay thậm chí là nguyên liệu, nguồn hàng, nó sẽ làm giảm hiệu quả công việc cũng như chất lượng sản phẩm của bạn. Đối với những nhà hàng cao cấp có xếp hạng sao Michelin, hệ thống xếp hạng của nó rất cạnh tranh, một số đầu bếp Pháp với ba sao Michelin sẽ rất áp lực nếu bị mất một sao. Bạn thấy đấy, sự cạnh tranh có thể giết chết con người.

Vì vậy, chúng ta phải dựa vào độc quyền để tránh cạnh tranh, nhằm tạo ra một công ty có thể tạo ra giá trị lâu dài, không bị lung lạc bởi những lợi ích ngắn hạn trước mắt. Đối với các công ty ở vị trí độc quyền, bạn phải sử dụng các phương pháp đánh giá giá trị khác, và phải nhìn vào giá trị lâu dài của họ.

Hãy nhìn vào New York Times và Twitter, bạn sẽ thấy rằng hai công ty này có hàng nghìn nhân viên và cả hai đều cung cấp một số kênh truyền thông có chức năng cập nhật tin tức. Năm 2013, giá trị vốn hóa thị trường của Twitter là hơn 40 tỷ đô khi nó được niêm yết, gấp hơn 12 lần New York Times. Nhưng trước đó, năm 2012, lợi nhuận của New York Times là 133 triệu đô la Mỹ, còn Twitter bị thua lỗ. Vậy tại sao Twitter lại được định giá cao hơn trên thị trường vốn? Đây có phải là bong bóng đầu tư không? Dĩ nhiên là không! Tại sao các nhà đầu tư đều tin tưởng vào Twitter? Vì họ tin vào giá trị mà Twitter tạo ra ở vị thế độc quyền trong tương lai, khi mà thời kỳ báo chí truyền thống thực sự kết thúc.

Ngành công nghệ khác với các ngành truyền thống ở chỗ: họ thường lỗ trong vài năm đầu nhưng vẫn có thể được định giá cao. Nếu một công ty có thể duy trì dòng tiền của mình trong 5 hoặc 6 năm thì vẫn giữ được giá trị của nó, nhưng chỉ cần bất kỳ một công ty nào có sức cạnh tranh với nó xuất hiện thì lập tức sẽ khiến công ty bị giảm lợi nhuận. Câu lạc bộ đêm và nhà hàng là những ví dụ điển hình cho việc này: khi mới mở, có thể bạn sẽ thu hút khách hàng nhưng chỉ một thời gian sau khách hàng lại chọn những nơi mới hơn. Đây là sản phẩm của quá trình từ 1 đến N, rất dễ bị thay thế. Còn ở ngành công nghệ, sau khi đã sáng tạo được một sản phẩm có giá trị rồi thì rất dễ vào thế độc quyền, bởi vì công nghệ được cải tiến liên tục, và càng cải tiến chức năng thì lợi thế càng lớn, điều này tạo ra giá trị lâu dài, giống như ví dụ về Google mà tôi nêu vừa rồi.

Các công ty truyền thống thường nhìn vào sự phát triển trong ngắn hạn, nhưng các công ty công nghệ cần nhìn vào những thứ dài hơi hơn, không chỉ để tăng trưởng, mà phải tăng trưởng bền vững và lâu dài. Điều này chỉ có thể đạt được bằng độc quyền chứ không phải cạnh tranh.

Trên đây là quan điểm thứ hai, đổi mới phải dựa vào độc quyền. Nhưng nếu chúng ta muốn hiện thực hóa độc quyền, chúng ta phải tránh phương pháp kinh doanh chính thống và đi theo con đường ngược lại. Đó cũng là nội dung của quan điểm thứ ba.

Khi đã hiểu về hai quan điểm đầu tiên, thì cần đặt ra câu hỏi là: Làm thế nào chúng ta có thể tạo ưu thế độc quyền và đạt được bước nhảy vọt từ 0 lên 1? Peter Thiel tin rằng các công ty độc quyền có một số điểm chung, chẳng hạn như công nghệ được cấp bằng sáng chế, hiệu ứng mạng, lợi thế về quy mô và lợi thế thương hiệu. Để xây dựng một doanh nghiệp độc quyền nên bắt đầu từ những góc độ đó. Chúng ta sẽ xét từng yếu tố một.

Đầu tiên hãy nhìn vào công nghệ đã được chứng nhận, nghĩa là sản phẩm của bạn tốt hơn nhiều so với những sản phẩm khác, để người khác không thể cạnh tranh với bạn chỉ bằng cách sao chép đơn giản. Ví dụ: thuật toán tìm kiếm của Google, tìm kiếm nhanh và kết quả chính xác, điều mà các công cụ tìm kiếm khác không thể làm. Nói chung, nếu công nghệ được cấp bằng sáng chế của bạn muốn có lợi thế độc quyền thực sự, nó phải tốt hơn gấp nhiều lần so với những sản phẩm thay thế tương tự.

Phương pháp kinh doanh chủ đạo hiện nay là bạn phải tìm ra những thiếu sót của các sản phẩm hiện có trên thị trường, sau đó đưa ra một giải pháp tốt hơn. Nhưng Peter Thiel kiên quyết phản đối cách suy nghĩ này. Ông cho rằng đó là cách suy nghĩ từ 1 đến N: bạn chỉ cải tiến hay phát triển những thứ có sẵn. Điều này sẽ không mang lại cho bạn sự độc quyền trừ khi bạn tăng được giá trị của nó lên hơn mười lần. Vậy thì sao bạn không trực tiếp tạo ra một thứ hoàn toàn mới? Ví dụ, trước khi Paypal ra đời, người Mỹ đã bán hàng trực tuyến. Nếu khách hàng thanh toán bằng séc, có thể mất từ ​​7 đến 10 ngày để nhận được tiền thanh toán. Với Paypal, người mua sẽ thanh toán ngay sau khi giao dịch và người bán sẽ nhận được tiền ngay lập tức. Chưa kể nó chỉ là một thao tác trực tuyến, không cần đến ngân hàng, rõ ràng điều này tốt hơn gấp mười lần so với séc.

Hay một ví dụ khác, chúng ta đều biết rằng sau khi Steve Jobs quay trở lại Apple, việc đầu tiên ông làm là cắt bỏ tất cả các dòng sản phẩm đa dạng vào thời điểm đó, chỉ giữ lại 1-2 dòng.

Yếu tố thứ hai là hiệu ứng mạng, tức là một sản phẩm ngày càng được nhiều người sử dụng và mang tính lan truyền. Ví dụ như Facebook, chẳng phải bạn đăng ký tài khoản Facebook vì tất cả bạn bè của bạn đều đang sử dụng hay sao? Đối với các mạng xã hội hay thương mại điện tử thì hiệu ứng này cũng rất quan trọng. Tất nhiên, có một thủ thuật để tạo ra một mạng lưới lớn những người sử dụng.

Bước đầu tiên là bạn phải bắt đầu từ một mạng lưới rất nhỏ. Facebook mà chúng ta vừa đề cập hiện bạn thấy rất lớn. Nhưng trên thực tế, nó bắt đầu từ các sinh viên Đại học Harvard, rồi sau đó phát triển sang các sinh viên Ivy League khác, và tiếp tục quảng bá nó cho các trường đại học khác của Hoa Kỳ. Cuối cùng, nó được đẩy ra toàn xã hội bên ngoài trường đại học và từng bước được mở rộng.

Nếu đã học MBA bạn có thể biết, khi nói về phương pháp kinh doanh, họ thường dạy bạn phải nắm được thị trường lớn, vì thị trường lớn là biển cả, dù bạn có múc được chỉ một gáo nước thôi cũng là đủ. Như chúng ta đã thấy những công ty lớn cũng khởi nghiệp từ những thị trường rất nhỏ, ban đầu thậm chí họ không nghĩ rằng nó sẽ có sức ảnh hưởng như vậy, cũng không tưởng tượng được sự phát triển mạnh mẽ của nó sau này. Facebook đã có 2 tỷ người dùng trên toàn thế giới. Hãy nghĩ xem, chỉ có 7,8 tỷ người trên thế giới mà đã có tới 2 tỷ người đang sử dụng Facebook. Ban đầu nó chỉ là một mạng xã hội nhỏ trong nội bộ sinh viên, không ai nghĩ rằng nó có thể phát triển đến vậy. Nó bắt đầu từ quy mô nhỏ và nhờ vào hiệu ứng mạng từng bước. Nếu ngay từ đầu bạn nói rằng tôi muốn làm một sản phẩm phục vụ 2 tỷ người thì chưa chắc bạn đã làm được điều đó.

Yếu tố thứ ba là tính kinh tế theo quy mô. Sau khi bạn nắm được thị trường với quy mô nhỏ, bạn cần tiếp tục mở rộng và hãy bắt đầu từ các khu vực lân cận. Amazon khởi đầu từ thị trường sách và bán sách, sau đó họ mở rộng sang các thị trường tương tự, chẳng hạn như bán đĩa CD và tranh ảnh, từng bước một, họ tiếp tục nối dài danh mục hàng bán của mình và trở thành một sàn thương mại tổng hợp đẳng cấp thế giới.

Tuy nhiên, nếu bạn chọn một khởi đầu khó nhằn để mở rộng ra bên ngoài thì đó sẽ là một dấu hiệu đáng buồn, về mặt này eBay là một ví dụ điển hình. EBay cũng bắt đầu từ thị trường nhỏ, lúc đầu chủ yếu phục vụ khách hàng là những người quan tâm đến các cuộc đấu giá. Nhóm này rất nhỏ, và eBay nhanh chóng thiết lập độc quyền. Tuy nhiên sau này eBay không phát triển lắm vì đây là mô hình đấu giá, nó chỉ phù hợp với những mặt hàng đặc biệt, không được sử dụng phổ biến trong đời sống hàng ngày. Các nhu yếu phẩm thường dùng vẫn được mua trên Amazon nên eBay đã không phát triển như mong đợi. Điều này có nghĩa là bạn đúng khi chọn một thị trường nhỏ để chen chân vào, nhưng bạn phải tìm một thị trường nhỏ mà có tiềm năng mở rộng ra thành thị trường lớn hơn, nếu không bạn sẽ giậm chân tại chỗ.

Tuy nhiên, khi nói đến lợi thế về quy mô, có một cạm bẫy đó là chúng ta thường bỏ qua chi phí cận biên. Độc quyền càng mạnh thì doanh số càng cao để có thể san sẻ gánh nặng chi phí cố định trong phát triển một sản phẩm. Nói cách khác, nếu bạn có thể đạt được quy mô đủ lớn, chi phí cận biên sẽ giảm xuống gần bằng 0. Khi đó làm sao những người khác có thể cạnh tranh với bạn được?

Nhưng đối với nhiều nhà kinh doanh, lý do cơ bản nhất khiến anh ta không thể có được vị thế độc quyền đó là mô hình kinh doanh không phù hợp. Mở nhà hàng mà muốn có nhiều khách thì phải thuê thêm đầu bếp và nhân viên phục vụ, mở rộng diện tích nhà hàng, chi phí tăng lên nhiều hơn so với doanh thu đạt được nên lợi nhuận thu về vẫn rất hạn chế. Các kỹ sư của Microsoft thì khác, sau khi họ đã phát triển sản phẩm, điều còn lại là vấn đề bán hàng. Với mỗi đơn hàng được bán ra thêm, chi phí phải trả gần như bằng 0. Đây chính là ý nghĩa của tính kinh tế theo quy mô.

Yếu tố thứ tư là lợi thế thương hiệu. Apple hiện là một trong những thương hiệu mạnh nhất. Thiết kế thời thượng và đơn giản, trải nghiệm người dùng đặc biệt mượt mà. Toàn bộ thương hiệu mang lại cảm giác rất cao cấp. Nhiều công ty cũng muốn học theo Apple. Họ vung tiền cho quảng cáo và mở hàng loạt cửa hàng bán lẻ. Thậm chí họ còn bắt chước phong cách thiết kế của Apple, nhưng chất lượng của nó thì không mang lại lợi thế thương hiệu. Lý do quan trọng nhất là gì? Ngoài phần cứng và phần mềm, Apple còn có một bộ công nghệ phức tạp được cấp bằng sáng chế, và quan trọng hơn là nó đã hình thành một hệ sinh thái ứng dụng riêng biệt. Hàng nghìn nhà phát triển đang phát triển nhiều phần mềm khác nhau cho điện thoại của Apple. Apple có hàng trăm triệu người dùng, những người dùng này chọn nền tảng của Apple vì có nhiều ứng dụng. Đây gọi là lợi thế thương hiệu của Apple. Nó đã giúp Apple củng cố vị thế độc quyền của mình trên thị trường.

Tóm lại, bốn yếu tố trên, công nghệ được cấp bằng sáng chế, hiệu ứng mạng, tính kinh tế theo quy mô và lợi thế thương hiệu, là bí quyết xây dựng độc quyền và trải dài suốt quá trình đi từ 0 đến 1. 

Chương trình hôm nay sắp kết thúc, tới đây chúng ta hãy cùng đánh giá ngắn gọn về nội dung cuốn sách Từ 0 đến 1.

Trước hết, chúng ta đã nói rằng sự cổ xúy cạnh tranh thị trường trong kinh tế học đã đánh lừa các nhà kinh doanh. Cạnh tranh không kích thích sự đổi mới nhiều như chúng ta tưởng, ngược lại, cạnh tranh sẽ khiến các doanh nghiệp chỉ nhìn thấy đối thủ. Họ bắt đầu kinh doanh để giành chiến thắng thay vì tinh thần phát triển kinh doanh và nó sẽ kìm hãm sự đổi mới.

Thứ hai, dấu hiệu của khởi nghiệp thành công là tạo được vị thế độc quyền, độc quyền có thể giải phóng doanh nghiệp khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và tận dụng trí lực để tạo ra kỳ tích từ 0 đến 1. Độc quyền là đặc điểm chung của các công ty sáng tạo vượt trội.

Cuối cùng, để đạt được độc quyền, chúng ta phải tránh phương pháp kinh doanh chính thống, đi theo con đường hoàn toàn ngược lại, áp dụng công nghệ đã được cấp bằng sáng chế, bắt đầu từ thị trường nhỏ và sử dụng hiệu ứng mạng, từ từ đẩy mạnh sang thị trường lớn hơn để tạo hiệu ứng quy mô, sau cùng là dần dần thiết lập một vị thế thương hiệu.

Chương trình hôm nay đến đây là kết thúc. Hy vọng những nội dung mà tôi chia sẻ vừa rồi sẽ giúp các bạn quyết định đọc cuốn “Từ 0 đến 1” của Peter Thiel, một cuốn sách rất hữu ích với những người đang có ý định khởi nghiệp cũng như những doanh nhân đang bế tắc, nó sẽ gợi cho bạn cách tháo gỡ những nút thắt bạn đang gặp phải trong công việc kinh doanh của mình. Cuối cùng, chúc các bạn một ngày vui vẻ!